「Measure What Matters」に学ぶOKRシステムの実践マニュアル
まるっと使える「OKRシステムの実践マニュアル」って意外にない
前回の記事では、「Measure What Matters」を再構成し、OKRシステムの目的やポイントを解説しました。
記事を読んで「よし、OKRを本格的にやってみよう！」と意気込んでも、すぐに使える具体的で包括的な実践マニュアルはなかなか見つからないものです。
目標設定の手法やポイントについては多くの記事が存在しますが、それだけでは価値を感じられるほどの成果を上げることは難しいのです。
それはOKRシステムは、プロセス全体を正しく理解し、実践することが成功のカギだからです。
そこで、本記事では再び「Measure What Matters」を再構成し、記述通りに実践すれば本格的なOKRが実現できるステップ・バイ・ステップのガイドを目指しました。
このガイドを参考にOKRを実践することで、導入初期の試行錯誤を少しでも減らし、早くOKRシステムの真の威力を実感していただければ幸いです。
OKRサイクルのスケジュールと工程
四半期ごとにOKRを設定している場合の1サイクルの標準的なスケジュールは以下のようになります。
四半期OKRの標準的なスケジュール
OKRサイクルは大きく分けて、「策定・伝達」、「追跡と報告」、「振り返りと評点」の3つのフェーズに分けることができます。
OKRを策定・伝達する
まずはOKRの「策定・伝達」フェーズについてです。このフェーズは、四半期が始まる1ヶ月半前から四半期の最初の1週間までに行われます。次の四半期のOKRを設定するのですが、第1四半期の場合はその年度の年間目標も一緒に考えます。
OKRは、会社全体、チーム、個人の3つの層に分けて段階的に設定します。まずは会社全体のOKRを設定し、それを全社員に伝達します。次に、各チームはその会社全体のOKRを基に、チームOKRを設定します。そして、チームメンバーに伝達し、個々のメンバーはチームOKRに貢献できるような個人OKRを設定します。
OKRは、目標(Objective)、その達成を測る主要な結果(Key Results)、そしてどのような価値をもたらすか、なぜ実施するのかを説明する 「意図」 の3つから成り立っています。これらをしっかりと理解し、策定することが成功への鍵です。
目標（O）は簡潔で、重要で、具体的で、行動を促し、人々を鼓舞するようなもの
目標とは「何を」達成すべきか示したものであってそれ以上でもそれ以下でもありません。しかし、優れた目標にはいくつか条件が追加されます。
簡潔である - 目標は1行で収まるほど簡潔に記述できるほど明瞭であること。目標は四半期を通じて何度も何度も繰り返し関係者に伝える必要があります。長ったらしい目標だったら理解することが難しく、記憶することなんて不可能です。2000年代に一斉を風靡したクーポン雑誌、ホットペッパーの「念仏」まさに理想的な目標といえます。
「コア商圏・飲食・居酒屋・1/9・３回連続受注・20件訪問・インデックス営業」というコンセプトが生まれ、それを「念仏」と呼んだ。
「人通りが多く飲食店が集積する中心地を営業活動のコア商圏として設定し、飲食店のなかでも居酒屋にフォーカスして訪問する。情報量を確保できる1/9スペースを3ヶ月連続＝3回連続セットで受注する。そのために一日20件を必ず営業訪問する」
一人ひとりがその念仏を唱え、自分の行動がその行動基準から外れていないかを毎日のなかで確認できる、それが「念仏」だった。成功のコンセプトを日々の具体的な行動に落とし込むことが、もっとも大切なことだ。
Hot Pepperミラクル・ストーリー―事業マネジメントを学ぶための物語 108-109頁
重要である - OKRはタスクリストではありません。日々の仕事として当然求められることはOKRに記載されることはありません。OKRは特別に注意を向けるべき事柄、その中でもさらに、一見重要度が同じような数多くの活動のなかから、自社や顧客・エンドユーザーに明確な価値をもたらすもの、決定的な違いを生む可能性があるごく少数の目標にフォーカスします。
具体的である - 目標は見る人や解釈によって達成したか否か意見が分かれるようなことがあってはいけません。誰がみても目標が達成されたか否かが明白でなければなりません。明白な目標だからこそ、チームが一丸となって同じ熱量で同じ方向に向かって努力することができます。
行動を促す - 野心的な目標を達成するために、OKRではチームの枠組みを超えた連携や、今までのやり方を抜本的に見直すを事を促すような目標を設定するべきです。現在のやり方を一切変えずに達成できそうな目標である場合は、見直す必要があります。
人々を鼓舞する - 具体性のある困難な目標を設定しましょう。具体性のある困難な目標のほうが、楽な目標や曖昧な目標よりも人々のモチベーションは上がり、アウトプットの水準が高くなることが研究で明らかになっています。困難な目標を設定したほうが達成確率は下がるのですが、たとえ達成できなくても、何かすばらしいことを成し遂げられるはずです。
このときに重要なことは目標の重要性と達成可能だという信念をメンバーにしっかりと伝えることです。困難な目標をメンバーに当てのない長い行軍のように思わせてはなりません。
ストレッチ目標は、社員が実現可能だと思わなければ失敗に終わる可能性があります。そこで重要なのは、どのような枠組みで提示するかです。敏腕経営者であるシシャーは、このBHAGを適正な大きさに分解しました。1日10億時間というのはとてつもない数字に思えますが、世界の1日あたりのテレビ視聴時間の20%にも満たない。このように相対化してもらえると、少なく私にとっては参考になったし、わかりやすかった。ユーチューブは勝手気ままにとんでもない目標を掲げたわけではない。むしろユーチューブよりはるかに大きな存在があり、それを目指して拡大していこうとするだけです。
Measure What Matters （238頁）
主要な結果（KR）は目標（O）の達成状況を測定する尺度
主要な結果（KR）とは、目標を「どのように」達成しつつあるかをモニタリングするための基準です。これには、以下の特徴が必要です。
簡単に測定可能である - 主要な結果（KR）は、目標（O）の達成状況を評価するための尺度です。したがって、主要な結果（KR）は、達成できたかどうか、進捗率がどのくらいかを、議論の余地なく客観的に判断できるものでなければなりません。また、主要な結果（KR）は四半期中に頻繁に進捗率を計測・共有します。したがって、主要な結果（KR）は自動的、手動であっても簡単に計測できるものである必要があります。
主要な結果(KR)がすべて達成されれば、目標（O）は必ず達成されている - 主要な結果（KR）は目標（O）の達成状況を評価する尺度です。ですので、主要な結果(KR)がすべて達成されれば、目標（O）は必ず達成されていなくてはなりません。もし主要な結果(KR)がすべて達成されていても、必ずしも目標（O）が達成されているとは言えないのであれば、主要な結果(KR)を見直してください。
活動ではなく、成果を書く - 活動とは「相談する」「分析する」「参加する」といった言葉で表現される、成果を上げるための過程の行動のことを指します。活動は進捗の測定や目標との関連性が主観的になってしまうので、活動がエンドユーザーや会社にもたらす結果を記載しましょう。
意図はこの目標を設定する価値を関係者に納得してもらうためのもの
OKRはモチベーション3.0（熟達、自律、目的）に基づいています。メンバーはやりがいを求め、自分の目標が会社のミッションとどのように結びついているかを理解したいと思っています。全てのメンバーが、この目標が会社にとっても、自分にとっても、社会にとっても重要であることを十分に理解して貰う必要があります。
そこで目的を設定した担当者はその目標の関係者全員に対して、「その目標を達成することが顧客や自社にどのような価値をもたらすのか？」「どの上位のOKRとどのように結びついているのか？」を明確に説明し、目標設定の正当性を説明する責任があります。
「策定・伝達」フェーズのチェックポイント
目標がアラインメントしているか？ - 目標は組織全体でアラインメントしている必要があります。アラインメントの方向は「縦軸方向」、「横軸方向」、「時間軸方向」の３つあります。3方向すべてでしっかりとアラインメントできているように目標設定をしましょう。
- 縦軸のアラインメント そのチーム・個人目標は上層のどのOKRに貢献しますか？その全社目標は会社のミッションステートメントやコアバリューに関連づいていますか？
- 横軸のアラインメント 他チームと協力するような野心的な目標は設定できていますか？目標達成に関連するすべてのチームやメンバーから協力が得られていますか？負荷がかかりすぎているチームはありませんか？
- 時間軸のアラインメント 1年以上の長期的な目標を設定できていますか？四半期目標が長期的な目標達成に貢献することを明確に説明できますか？
野心的な目標とコミット目標の両方を適切に設定できているか？ - 目標には「野心的な目標」と「コミットする目標」の2種類があります。目標を設定するときは２種類の目標をバランスよく含めることが大切です。
- 野心的な目標 野心的な目標は実現したい未来に向かうための目標です。どのようにすれば到達できるのか、目標の達成にどのくらいのリソースが必要なのか、全くわからなくても構いません。「もし制約がほとんどなかったら、数年後、われわれ(あるいは顧客)の世界をどのように変えたいか」という問いかけから生まれる目標が野心的な目標です。そのため、目標の進捗率が70%以上で目標達成とみなされます。
- コミットする目標 プロダクトのリリース、帳簿管理、採用、顧客など会社の通期事業計画と結びついている目標です。コミットする目標は、設定された期限内に完全に(100%)達成することを組織として決め、確実に達成されるようにスケジュールやリソースを積極的に調整することが求められます。
野心的な目標とコミットする目標の割合に一定のルールはありません。企業文化やチームの状況に応じて判断する必要があります。「これからの1年、私たちはどんな会社でありたいのか。機敏で大胆になり、新たな市場をこじ開けたいのか。あるいは保守的かつ実務的になり、既存の地位を確固たるものにしたいのか。サバイバルモードなのか、それとも大きなリターンを目指して大きな賭けに出るだけの手元資金があるのか。今、私たちの事業に必要なものは何か」このような問いかけを自問しながら、最適な割合を決める必要があります。
コミットするOKRと野心的OKRを合わせると、入手可能なものをやや上回るリソースが必要になるように設定してください。インテルでは四半期が始まる時点で、すべて達成することはありえないという水準に設定するのがルールとなっていました。100%近い結果を出すような部門は、目標が低すぎたと見なされ、厳重注意を受けました。
トップダウンの目標とボトムアップの目標をバランスよく採用できているか？ - トップダウンで決めるものは目標（O）の半分だけにとどめ、残り半分の目標とすべての主要な結果（KR）は担当するチームや個人がボトムアップで決めることが理想です。目標（O）と主要な結果（KR）のすべてを上意下達で設定してしまうと、メンバーの達成意欲は大きく削がれてしまいます。目標の伝達にも膨大な時間がかかり組織の機敏性や目標変更の柔軟性も低下します。トップダウンとボトムアップのバランスは状況によって変化します。とにかく「それを解決すること」が最優先されるときには、あえて上意下達的になります。一方、業績が好調なとき、そして組織がやや臆病で硬直的になったときには、手綱を緩めるなどしてその時時に適した割合に調整することが大切です。
OKRの進捗を追跡し報告する
OKRを最大限に活用するためには、関係者が集まって、期中に何度も目標を見直すことが重要です。「追跡と報告」フェーズでは、進捗を報告し、障害を見つけ、「主要な結果」を改善していきます。このフェーズでは、目標と主要な結果に対して進捗状況に応じて青、黄色、赤でラベリングしますが、進捗を評価したり、遅れを罰したりすることが目的ではありません。「私たちは正しい行動を取れているのか？」、「軌道修正のために何か改善する必要があるか？」といった目標に向かって前進するための本質的な問いかけを、ペナルティを恐れずに率直に話し合うためのきっかけにすることが目的です。
この取り組みは、毎週の1on1面談に加えて、チームごと、部門ごとに定期的（できれば週次）に開催される定例会議の場で実施します。
OKRの進捗率を計算する
進捗の報告対象となっている主要な結果（KR）の進捗率をそれぞれ計算します。主要な結果（KR）の進捗率の計算に時間がかかったり、解釈によって進捗率が異なってしまう場合は、十分練られた主要な結果（KR）とは言えないので、ブラッシュアップを検討しましょう。
関連する主要な結果の達成率から目標の達成率を計算します。計算方法として最も単純明快なのは、主要な結果（KR）の達成率の平均値を目標（O）の達成率にする方法です。
目標と主要な結果に対して青、黄色、赤でラベリングします。
- 青ラベル - 計画通り進行中
- 黄ラベル - 未達成のリスクあり。何らかの調整ややり方の見直しが必要です。
- 赤ラベル - 未達成の見込み。現状をしっかり見直し、今後の進め方について改めて合意を得る必要があります。
達成率に基づいて、対応方針を協議する
対応方針には常に4つの選択肢があります。
継続 - 目標あるいは主要な結果が青ラベルであれば、修正しない。
更新 - 目標あるいは主要な結果が黄ラベルであれば、どこを変えればよいか関係者で協議します。スケジュールを見直す必要があるのか、この項目に取り組むためのリソースを確保するため、他の項目を先送りすべきか、もしくは事業環境が変化し、現在の目標や主要な結果が現実性あるいは妥当性を失いOKR自体の修正が必要なのか。障害を特定し、計画された軌道に戻すための行動を決定します。
開始 - 必要に応じて、期中に新たな目標あるいは主要な結果を追加する。ただし、新たなOKRを追加するときは、既存のものとの整合性を確認しなければなりません。新しい目標は、すでに設定したものと比較して本当に今すぐ着手する必要があるだろうか？新たな目標を追加するために、既存の目標を削るべきだろうか？
停止 - 目標あるいは主要な結果が赤ラベルであれば、項目自体の廃止も含めて、今後の方向性を抜本的に見直す。廃止の選択肢が採られるのは通常、主要な結果、または目標達成の方法についてであり、目標を90日も経たずに廃止するのは目標設定時の検討が不十分であった可能性が高い。OKRの期中に目標を打ち切ると決めたら、それに携わっている全員に必ず通知すること。それから振り返りをすること。「四半期の最初に予見できなかったことで、新たにわかったことは何か」「この教訓を将来的にどう生かしたらよいか」と。
「追跡と報告」フェーズのチェックポイント
関係者全員で目標の進捗を追跡できているか？ - 「追跡と報告」フェーズではオープンで継続的な有意義な対話を通じて、目標に向かって前進するためにお互いをどのようにサポートをするかに焦点を当てます。進捗の達成状況そのものは二の次です。そのため、この対話のプロセスに目標の関係者全員を巻き込めているかどうかが重要です。理想的な対話の事例としてメルリスを紹介しましょう。
リーダーシップ・チームを集めて丸1日がかりのオフサイト・ビジネス検討会を開いた。今では会社の月例行事となっている。そこでは会社の最上位のOKR がスクリーンに表示され、どのリーダーが自分の目標を達成したかがひと目でわかる。アートは黄色を好まないので、OKRは青(順調)か赤(リスクあり)で評価される。そこに曖昧さはなく、問題ははっきりと映し出される。
3時間続く検討会では、10人ほどの上級幹部が順番に発言する。青の評価の項目にはほとんど時間は割かない。一方、赤については徹底的に「売り込む」。最終的にチームは、リスクありと判断されたOKRのうち、どれが会社全体にとって最も重要かを投票で決定し、必要なだけ時間をかけてその目標を順調な軌道に戻す方法をブレーンストーミングする
Measure What Matters (325-326頁)
上位のOKRを繰り返し伝えているか？ - OKRはすべての従業員が会社全体の目標とその重要性を理解したうえで、目標達成に向けて自律的に行動することを目指します。従業員が会社全体の目標を完全に理解するためいには、上位のOKRを四半期に一度の全社会議で発表するだけでは全く不十分です。リンクトインのCEO、ジェフ・ワイナーの口癖があります。 「うんざりするほど繰り返してようやく、みんなが耳を傾けるようになる」。 毎週の進捗報告定例会、毎日のスタンドアップミーティング、可能な限り頻繁に目標を伝えましょう。
OKRの達成結果に評点をつけ振り返る
四半期を終え、目標の達成率・評点・自己評価を実施することで、次の四半期の目標設定プロセスを改善するための学習機会として振り返りを実施します。
この取り組みは、四半期末前後の1on1面談とOKRプロセスの改善を目的とした会議の場で実施します。
目標の達成状況を客観的に評価する
「追跡・報告」フェーズの進捗率の計算方法を用いて、目標の最終的な達成率を計算します。以下の基準に基づいて目標の達成状況を評価します。
コミットする目標
- 1.0 - 達成
- 1.0未満 - 失敗
野心的な目標
- 0.7~1.0 - 青(達成)
- 0.4~0.6 - 黄(進捗はあったが、目標達成できなかった)
- 0.0~0.3 - 赤(実のある進捗はなかった)
目標の達成状況を主観的に評価する
OKRの進捗率と担当者の努力は必ずしも一致しません。進捗率が低いことで、その背後にあった大変な努力が見えなくなってしまうこともあれば、進捗率が高いことで努力が過大評価されることもあります。以下の例のように、事業環境やチームの状況に応じて、進捗率に対する主観的な評価は全く異なる評価となり得ます。
事業環境やチームの状況に応じて、進捗率に対する主観的な評価は全く異なる
そこで、OKRに対して、主観的な評点と自己評価を加えます。四半期の目標に対してどのような酌量すべき事情があったか、客観的データを、目標設定者の思慮深い主観的判断で補強します。
自己評価の目的は評価を下すことではなく、次の四半期に目標設定プロセスを改善するための学習にあります。そこで、業務のなかでうまくいったこと、うまくいかなかったこと、そしてチームとして改善すべき点を特定します
振り返る
OKRシステムの本質はOKRプロセスの中で生まれる従業員の共有学習機会の創出にあります。学習は経験で得られた主要な教訓を統合し、抽象化し、言語化するプロセスの中に生まれます。
次のような観点から、今期のOKRを振り返ってみましょう
- 達成した目標の成功要因は何だったか？
- 達成した目標をより高く書き直すとしたらどこを変えるか？
- 未達の目標にはどのような障害があったか？特にコミットする目標で未達成だったものがある場合は徹底的に事後分析をしましょう。これはチームを処罰することが目的ではなく、OKRの計画段階や執行段階で何が起きたのか正しく理解し、今後チームがコミットする目標を確実に達成する能力を身につけるためです
- 未達の目標には引き続き取り組む価値がありますか
- そうだとすれば、達成するために何を変えるべきか
- 次のOKRサイクルへの取り組み方を変えるような学びはありましたか？個人的な目標設定の観点と組織的なOKRプロセスの両面から検討してみましょう
チェックポイント
振り返り結果を組織全体で共有できているか？ - 振り返りを通じて学習した結果を、会社全体に共有しましょう。個人のノウハウやチームのローカルルールにとどめてはいけません。OKRは全社的な企業文化を醸成するシステムです。会社全体に共有するプロセスを通じて初めて、学習結果が企業文化に反映されます。このプロセスはOKRの門番が中心となって、集約・共有し全社的なプロセスの改善に反映することが望ましいです。
OKRの評価と人事の評価が明確に分離されているか - OKRを評価するときに関係者の人事評価とは明確に分離してください。MBOはOKRと同じ目的を持って開発された経営手法でしたが、MBOは十分な効果を発揮することができませんでした。MBOが失敗した大きな原因の一つとして、人事評価と目標達成を一体化させたことが挙げられます。人事評価と一体化させたことにより、従業員はリスク回避的な目標を定め、組織から野心的な目標にチャレンジする意欲を失わせました。
人事評価は目標の達成状況ではなく、目標に対する取り組みの適正さで評価されるべきで、目標管理とは全く異なる基準を定めて運用することが望ましいです。
チームで打ち上げを実施したか？ - どのような結果であれ、会社全体、チーム全体が一丸となって目標達成に向けて頑張ったことは事実です。振り返りの中で新たな課題が見つかったかもしれません、思うほど進捗を挙げられなかったかもしれません。問題があった場合はその責任を認めたうえで、ひと呼吸おいて自分たちの進歩をかみしめ、チームで打ち上げを開き、OKRのもたらした成果を祝いましょう。
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